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“從現在起，奮戰110天，力爭拿下重度改造項目。”近日，拜克開普總經理陳忠良一句頗有激情的話道出了該公司堅持科學發展的決心和信心。 　　拜克開普，是集團所屬骨干企業浙江升華拜克生物股份有限公司與上海開普化工有限公司聯合創辦的合資企業，2004年初投產，主要從事旱地除草劑中間體的生產，其中主打產品雙甘膦的主要銷售市場在海外，是目前公司進出口業務上的一支生力軍。今年前9個月，該公司實現銷售收入1.6億元，利潤652萬元，其中，利潤完成率是去年同期的3倍多。 　　陳忠良，一位擅長技術的企業老總，三年前加盟升華，成為了升華集團旗下拜克開普的總經理，但是在他一邊從事技術，一邊接受管理轉型的同時，感慨萬千地道出了：做企業，要懂得算好、做好、管好。 算　好 　　拜克開普生產雙甘膦產品的工藝過程中有兩個數量很大的原輔材料，它們分別是堿和水。2004年下半年，該公司的日平均用水量達1100噸，最高的一天竟高達1580噸。在所有原輔材料比價中，雖然水的成本最低，但經過工業生產運用之后的治理費用，以及國家要收取的水資源費，也就不再是一個小數目的支出了。 　　因此，該公司算好的其中一個切入點就從用“水”上進行了突破。利用廢水治理回收，再用于生產，結果這方法果真見效，2005年下半年該公司的日平均用水量降到了600噸左右。 　　緊接著，該公司又從設備系統冷卻水上做起了文章，制備無離子水的回水及蒸汽冷凝水收集后循環，作為冷卻塔的補充水再利用。據了解，今年前三個季度該公司的日平均耗水量已經降至200多噸。 　　該公司副總經理陳如鳳也給我們算了這樣一筆賬：按今年前三季度的水消耗量來測算，僅節水一項每年就可少開支十七八萬元。 　　一噸產品，需要多少噸原料，產生多少噸廢物料和廢水（尚未經過處理的工業污水），相信每家企業都心知肚明。過去拜克開普每生產1噸成品就要排放9.5噸重度工業廢水，現在他們的目標是力爭降至3.5噸，巨大的環保壓力將得到釋放的同時，也看到了捅破增產瓶頸的希望。 　　拜克開普一直受大量重度廢水（工業污水）排放所困擾，從而扼住了產量的提高。所幸的是，這個瓶頸即將被正在進行著一項重大的革新試驗―――生產工藝流程再造所打破。陳忠良得意地說：這是該公司開業以來，他們通過算賬確立的一個主要改進課題。 　　生產工藝流程再造，用他們自信的話說是經過近10年時間的不斷摸索，雙甘膦生產工藝再造工作有望在明年一月底前完成，屆時，產量可增加50%，而工業生產過程中產生的重度廢水相反可比過去減少近２／３。 　　拜克開普建廠只有三年多的時間，而這一創新得以成功的時間卻經歷了十年。其中的原委是，此次工藝流程再造的關鍵人物―――該公司總經理陳忠良是一位擁有30多年農藥生產經歷，并在這個行業中經過了操作工、工段長、車間主任，而后又走進大學殿堂進行深造。1988年底，他毅然走出國營企業，在上海南匯和江蘇的南京開始從事農藥雙甘膦產品的研究和生產。 　　陳忠良感慨地說：十年“寒窗”，讓我們一直在為此奔忙，但當我落戶升華之后，有資金、有環境、有實力，尤其是集團公司和母公司對技術革新上的關心和支持，幫助了我們攻下這一難關。 　　據了解，公司為了實施這項創新試驗，投資近70萬元建造了一座試驗樓，專門為技術人員進行此專題的試驗提供了平臺，當然，陳忠良自己就是這個項目攻關的領導者和實踐者。 　　從現在起，奮戰110天，力爭拿下重度廢水改造項目，即將成為該公司的又一個新的增長點。 做 好 　　與技術型的老總交流，他的話題八九不離十與技術方面有關聯。開普公司在通過算賬，尤其是公司高層通過算賬，對效果與控制有了更新的認識，從而營造了一種更加迫切的創新意念，當然這種根深蒂固的意念也絕不會只停留在單純的算賬基礎上。 　　廠容、廠貌、員工心情。陳忠良說：能否有一個良好的工作環境，員工頗有想法，當然，一個舒適的工作環境也正是貫徹落實夏士林董事長關于善待員工的指導思想。 　　過去與其相鄰的那家電器廠經常會反映開普公司的粉塵要漂流過去。當然，現場操作的生產工人被這些飛揚的粉塵所包圍和侵襲就在所難免。出于改進員工工作環境和建立和諧友善的鄰居關系，該公司首先確立解決粉塵外溢的工藝改造。將過去滾動式干燥器，改用兩座噴淋氣流干燥器大大地降低了粉塵的外溢。 　　過去烘房工段的員工在操作過程中要經常給成品進行計量，習慣的做法是憑目測加磅秤，畢竟肉眼的計量是有一定的誤差，因此每一次打包需要往返多次。針對這一狀況，該公司又采用了電子磅秤替代，避免了無數次的來回“運動”。據了解，僅此一項每個班次就可減少2名員工，在減員、減強度的基礎上，也減少了員工與產品直接接觸的次數，降低了粉塵的侵蝕。 　　“做好”的關鍵是利人利己。在該廠反應釜的利用率特別高，因此設備的平衡度要求也十分重要，為此，他們又在機械密封上下了工夫，提高了設備的密封效果。當然密封效果的提高自然而然地減少了有味氣體的外溢…… 管 好 　　“管理是回報率最高的投資。”前不久，集團公司管理推進工作會議上展示了這樣一個主題，開普公司在管理上積極推進。 　　從今年6月份開始，該公司就別開生面地設立了一個總經理與員工對話的機制，并承諾只要能夠客觀公正地反映情況和問題的意見和建議，對有署名的信件和建議堅決做到嚴格保守秘密，且件件有回復。當然，在對話機制中吸收到的問題和建議也會在下一次同樣的活動中告知處理結果。 　　分配不公、分配透明度不高是首次總經理與員工對話會議上提出來的一個普遍受到員工關心的話題。這些由班組或工段自行選派出來的“代表”對過去該公司工資發放過程中的不滿，立刻引起了公司經營班子的高度重視。 　　眾所周知，管理是成人做事，而成人做事中的“大眾”要求則是公正、公平。因此，這個建議很快得到了落實，工資表上墻。現在員工在自己的車間就可以看到自己這個月工資與其他員工的差距和收入的多少，也化解了許多員工人際間的潛在矛盾。 　　拜克開普生產過程中大量使用反應釜，目前分三班四個組，也就是說，每人負責6個反應釜的生產過程，但過去因生產周期等因素員工工資基本保持平均，為此員工意見也較大。對話會之后，該公司認真分析了現狀，一致認為產品收率與成本單耗可以同時進行捆綁，消耗低、收率高的員工就可以多拿工資。 　　勇于認識自身的不足，也是“三好理論”的風格之一。前段時間，該公司推行了由保衛科的有關工作人員協同做好晚間工廠車間內的巡視工作，為此員工有意見。針對員工反映的情況，公司高層進行了分析，覺得這樣的建議有道理，企業有必要加強值班制度，為此，他們知不足而糾之，重新確立了公司領導與車間負責人晚間值班制度。 　　結果，意見消除了，工人看到干部又增加了自身的工作量，勁也足了。 　　實踐證明，“三好理論”在拜克開普公司的踐行表明了一點：企業的發展離不開精明的算賬功底與管好、做好的思想意識。今年是該公司實踐這一理論的關鍵一年，也正是管理者自身從這樣的理念中樹立了一種帶頭意識，才有了一個良好的開端。 　　就在我們發稿前，從該公司傳來消息，雙甘膦生產工藝流程再造“攻尖戰”正在如期進行。陳忠良充滿信心地表示：“爭九保八”是我們今年的利潤目標，而依托這個新工藝的改造和實施，明年、后年拜克開普將更好。

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