有人說：百業興于管理，而荒于疏漏；一位志向高遠的企業家要想在事業上有所建樹，他首先必須是個非常出色的“管家”，一家企業要想持續地生存下去，就必須管理有方。這話一點不假。縱觀升華集團十多年的發展史，不難發現其獨具特色的管理方略。
前車之鑒，后事之師
眾所周知，升華集團于1989年開始步入成長期，但是在現任集團公司董事長夏士林接管這家小廠（升華集團的前身德清縣第二生物化學廠）之前，那種冷冷清清的境況仍然留在人們的心坎里。前三任廠長在任期間，工廠從建立并投產到1988年底一直處于極度的虧損狀態，瀕臨倒閉的困難境地。夏士林臨危受命擔任第四任廠長之后，并沒有盲目地開展工作，而是先對全廠的整體情況進行一次詳細的診斷。結果令他吃驚的是，不僅工廠的技術水平跟不上生產需要，而且管理顯得非常混亂，生產車間雜亂無章，毫無頭緒，給人的第一感覺就是工廠像一個垃圾場。結癥是找到了，關鍵是怎樣對癥下藥。接下來，夏士林便開始著手疏理這個爛攤子了。從財務到生產車間，再到倉庫等非生產性部門，他都制定了一套自成體系的管理制度，各部門都嚴格地按照他親自主持制定的管理制度行事。因為主要的生產工藝微生物發酵，最怕的是菌種感染，對清潔衛生的要求相當嚴格。所以生產現場管理是他率先整頓的對象。他經常對員工們講：假如一塊饅頭掉在某個車間的地板上，撿起來卻一塵不染，就能夠吃，生產車間衛生就要搞到這樣的程度。
這一招果然見效了。經過嚴格管理和全廠上下的共同努力，他上任才一年就扭虧為盈，升華集團的前身就掙脫了重重羈絆，得以復活。
管理，始終跟上時代的節拍
升華集團靠一只高科技產品堿性蛋白酶發家，也是在具有自身特色的企業管理的保駕護航下乘風破浪的。幾經裂變式擴張后，升華集團逐漸形成一個擁有13家控股企業的國家大型企業集團，產業鏈也由原來的單一堿性蛋白酶延伸至生物農藥、生物獸藥、環保型裝飾板材、氧化鐵顏料、房地產開發、磁性材料、商貿服務等眾多領域，產品有上百個品種。這樣大的規模，靠傳統的管理體制和方式是難以維系的。
于是，管理創新的課題隨即列入了升華集團決策層的議事日程，將建立現代企業管理制度列為世紀之交企業管理改革的一項重要內容。為確保改革的效果和進度，公司決策層廣泛征求了許多經濟學家與企業管理界精英的意見，而后，有條不紊地展開工作，經過一年多時間的緊張籌備，至2001年底，升華集團現代企業管理體制正式確立，順利實現了以股份制為核心的二級改制，從而完成從傳統管理體制向現代企業管理體制的轉變，企業管理上的一次巨大的創新，為企業更加迅猛的發展將起到保障作用。升華集團按照產權清晰、權責明確、管理科學的指導思想建立附合自身實際的現代企業制度。公司的產權分為三級所有，即：鐘管鎮政府下屬的富民資產經營公司、集團公司和子公司所有；在利益分配上實現“三個統一”：富民資產經營公司利益與升華集團利益相統一，集團公司利益與子公司利益相統一，子公司利益與企業職工利益相統一。 并且通過二級改制，實行股份制管理，為企業的健康發展注入了新的活力。
與此同時，升華集團還出臺了一系列的管理措施，2001年相繼全面推行《升華集團綜合管理百分考核制度》、《升華集團資金管理辦法》等，內容包括企業形象、財務管理、合同管理等，集團公司對資金統一進行調劑，以加速資金的周轉，提高資金的使用效率，按照數額的大小實行限額審批制，一個口子進出，由升華集團財務結算中心統一進行劃撥。這些管理舉措的有效實施，無疑為企業管理和各項工作的有序開展提供了準繩。
企業管理要做到有章可循，就要首先理清理順企業管理架構。為便于管理，增強管理績效，升華集團進行了大量的探索，逐步地建立起了一個龐大的“樹”型企業架構，集團通過多種形式對不同的企業實施控股或者參股，而受其控股的企業還可以根據發展需要繼續對其他公司實施控股或者參股。這種管理體制的建立和健全，為集團公司實施從上到下的統抓統管提供了更加便捷的通道，也為各級企業管理人員能夠更加放開手腳，發揮各自的主觀能動性和積極性，搞好企業管理。
世界在變，我們周圍的環境也在變，那么企業管理就沒有一成不變的理由，必須緊緊地跟上時代的節拍，與時俱進。
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