約好的訪談時間快到了，可康華杰還在爭分奪秒地給一位會議服務人員打電話溝通即將到來的培訓事宜。
入職升華集團人力資源管理部，剛開始主要協助做好人力資源各項工作，后來隨著部門人員配置的增加，他逐漸轉向培訓、招聘等工作的對接和實施。
五年來，他參與、對接并實施了升華集團領導力提升系列培訓、“高管人手一堂課”、財務專題培訓等一系列培訓。
培訓工作要做深，尤其是涉及人員較多、時間跨度較長的培訓，是一件難事。
譬如“高管人手一堂課”，剛開始的時候，由于此類培訓以前很少實施，各子公司相關人員對這樣的培訓概念還比較模糊。怎樣才能讓各子公司管理人員樂意講課而且多講課？怎樣評價講課的質量?一連串的問號需要解答。
面對“無經驗、無標準”的困境，康華杰與子公司相關部門人員反復溝通，傾聽他們的所言所想，將掌握的信息向上級領導作了反饋，并在上級領導的支持下有針對性地與子公司具備講課能力的人員做好溝通協調，使培訓得以順利推進。
歷時近一年，“高管人手一堂課”的實施好于預期，原預計30人次的課程，結果有60多人次上臺講課。他還從中梳理了一些高管講的通用課程，為后續培訓儲備資源。最近集團組織的公文寫作培訓，就是此前由升華云峰莫干山家居總經理助理梁琦主講的課程，此次在整個集團范圍內作了進一步的普及。
外部講師與內部講師授課有所區別，外部講師授課基本上是輸入性的，內部講師授課“更接地氣”，可以更加緊密地結合公司實際，而且可以將公司內部一些比較好的做法進行提煉總結作為案例在授課時傳播出去，也是經驗的交流。
樹立典型是激發高管講課積極性的有效方式。每次與高管講課較少的子公司相關部門人員對接時，他都會將高管講課相對比較多的子公司作為典型推薦給他們。
財務管理職能線的專題培訓形式、內容與以往的培訓有所不同。
培訓前，他同將要參與培訓的學員進行大量溝通，了解每個人的培訓需求。再向上級反饋，制定培訓方案。
培訓中，聽取每個人對課程的反饋建議，并協助他們完成講師布置的后續作業。參訓人員平時工作大都比較忙，他經常提醒他們及時完成各項學習任務和作業，確保培訓效果。
溝通是人力資源工作的必選動作。工作中，康華杰注重溝通的方式方法，根據溝通對象的個性與環境選擇適當的溝通時機。溝通中，他不輕意表達自己的觀點，而是先傾聽，再作進一步的交流。康華杰認真對待每一次培訓組織工作。
作為一名人資專員，康華杰每天花大量的時間溝通。招聘中，與面試者溝通；培訓中，與講師和學員溝通；日常事務中，與上級和同事溝通。他格外重視溝通的有效性，在溝通前就會根據工作任務的需要，確定溝通的主題目標，最終達成促進工作的溝通效果。
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