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考核管理精細(xì)化人性化　催生工作積極性創(chuàng)造性 華源顏料率先超額完成全年任務(wù) 　　截至10月底，升華集團(tuán)德清華源顏料有限公司（含升華集團(tuán)德清三峰化工實(shí)業(yè)有限公司）以完成銷售收入3.9億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1939萬元（按股東權(quán)益計(jì)算），分別以3%和51%的增長(zhǎng)比例，提前兩個(gè)月率先超額完成集團(tuán)公司下達(dá)的全年目標(biāo)任務(wù)，這是該公司在今年沒有新增生產(chǎn)能力的前提下取得的又一個(gè)好成績(jī)，從而成為集團(tuán)所屬一級(jí)骨干子公司行列中最早一家提前超額完成年度目標(biāo)任務(wù)的企業(yè)。 　　華源顏料主要從事氧化鐵紅、氧化鐵黃和氧化鐵黑產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，兩年來，該公司各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年年創(chuàng)新高，目前已經(jīng)成為亞洲地區(qū)最大的生產(chǎn)和銷售商，是居拜耳、海明斯之后的全球第三大氧化鐵顏料生產(chǎn)和銷售商。今年前10個(gè)月，該公司共銷售氧化鐵系列產(chǎn)品98664噸，比上年同期增長(zhǎng)9%。 　　值得一提的是，往年的九十月都是氧化鐵系列產(chǎn)品銷售的淡季，但該公司積極發(fā)揮自身設(shè)立在杭州、寧波等沿海開放城市的外貿(mào)部的作用做活了市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了淡季不淡的好成績(jī)。 　　今年，該公司還加大了內(nèi)貿(mào)銷售力度，在國內(nèi)設(shè)立了4個(gè)銷售點(diǎn)，同時(shí)在銷售人員中實(shí)行了按季度業(yè)績(jī)的“倒排名”制度，從而大大地激發(fā)了全體業(yè)務(wù)人員勤跑、勤用腦，事事做個(gè)有心人的主動(dòng)性和自覺性。 　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年前10個(gè)月的內(nèi)貿(mào)銷售比例已經(jīng)從去年的5%，提升到了12%。為年初確定的下大力氣開拓國內(nèi)市場(chǎng)的“十一五”規(guī)劃實(shí)施開了好局。 　　華源顏料原董事長(zhǎng)（現(xiàn)任升華拜克總經(jīng)理）張文駿感慨地說：每一個(gè)人必須有著強(qiáng)烈的責(zé)任感、危機(jī)感，要能夠面對(duì)公司旗下的1000名員工，并義無反顧地將其作為動(dòng)力。我們必須看到問題、梳理問題、解決問題，要學(xué)會(huì)將希望當(dāng)動(dòng)力，挖潛力找效益，這樣才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。 　　也正是得益于這樣一個(gè)宗旨，該公司強(qiáng)勢(shì)推出了精細(xì)化管理，實(shí)施了中層干部目標(biāo)考核責(zé)任制，結(jié)合產(chǎn)量、質(zhì)量、效益、單耗，推出了頗有競(jìng)爭(zhēng)力的“末位淘汰制”，同時(shí)，還有針對(duì)性地實(shí)行了生產(chǎn)管理骨干輪崗制。其中，氧化鐵紅一車間和四車間主任的輪崗，有效地激發(fā)了中層骨干的積極性。 　　該公司以營造濃厚的企業(yè)文化為切入點(diǎn)，緊緊抓住如何調(diào)動(dòng)全員積極向上的“脈搏”，用心呵護(hù)員工、用心關(guān)懷員工，用實(shí)際行動(dòng)全方位地貫徹落實(shí)夏士林董事長(zhǎng)關(guān)于善待員工的指示精神。 　　“同胞同事同慶中秋佳節(jié)，共心共力共祝華源明天”。今天中秋前夕，該公司針對(duì)企業(yè)外地員工多，尤其是占到了公司員工比例近4成的湖北員工長(zhǎng)期以華源為家，無私奉獻(xiàn)在華源，卻未能回家與親人團(tuán)聚，共賞中秋明月，為此專門舉辦了一臺(tái)中秋文藝晚會(huì)。 　　華源顏料副總經(jīng)理王菊萍告訴我們，今年以來，公司上下全體員工勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性十分高昂，員工的環(huán)保意識(shí)和安全意識(shí)得到了很大提高，剛剛過去的第三季度，該公司不僅延續(xù)了無重大安全生產(chǎn)事故的紀(jì)錄。 　　當(dāng)然，員工積極性高昂的表現(xiàn)并不是僅限于此，隨著整個(gè)公司生產(chǎn)管理，尤其是創(chuàng)新管理和技術(shù)創(chuàng)新層面的不斷深化，員工的積極參與極大地改變了現(xiàn)有的生產(chǎn)現(xiàn)狀。 　　華源顏料熱電廠是該公司根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而建立的一家以自發(fā)自用為主要前提的企業(yè)。一直來，該公司在汽電比上（蒸汽產(chǎn)量與發(fā)電量之比）往往是多發(fā)電少產(chǎn)蒸汽，對(duì)整個(gè)公司的能源消耗配比不謹(jǐn)合理，從而阻礙了氧化鐵產(chǎn)量的提高。 　　針對(duì)這一情況，該公司與員工通過對(duì)話和交流，培育全局觀念，并在考核方案中進(jìn)行了及時(shí)地調(diào)整，結(jié)果花了3萬多元對(duì)發(fā)電機(jī)進(jìn)行了一次“特殊”檢修，確保了一個(gè)符合該公司實(shí)際的正常汽電比。據(jù)測(cè)算，僅此一項(xiàng)每個(gè)月就可為公司換來10多萬元的效益。 　　該公司還緊緊抓住國家循環(huán)經(jīng)濟(jì)政策的導(dǎo)向，在注重環(huán)保工作的同時(shí)，有針對(duì)性地開展了一系列的節(jié)能降耗活動(dòng)，其中，他們?cè)谘趸F紅車間的一個(gè)小小的蒸汽技術(shù)改造措施就可為每噸成品，降低近1噸蒸汽的消耗量，以此類推華源顏料一旦將此技術(shù)改造全面鋪開，以年產(chǎn)9.6萬噸產(chǎn)量來計(jì)算，就可節(jié)約成本近百萬元。 　　除了生產(chǎn)上的管理創(chuàng)新，財(cái)務(wù)及資金運(yùn)用策略上的調(diào)整等等均展示了該公司管理全面提升的一個(gè)良好局面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅今年該公司就實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收款比例的最低點(diǎn)，比應(yīng)付款還少出了1080萬元，值得一提的是，今年集團(tuán)公司下達(dá)給該公司的資金壓縮目標(biāo)為3000萬元，而實(shí)際完成數(shù)超過基數(shù)的53.9%。 　　華源顏料之所以能夠有這樣一個(gè)好的局面，該公司原董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理（現(xiàn)任升華拜克總經(jīng)理）張文駿的這番話儼然就是今天我們解讀華源的真正秘笈：對(duì)自己要有一種強(qiáng)烈的責(zé)任心，對(duì)同事和員工要有一種能夠有助調(diào)動(dòng)大家積極性的考核方法、目標(biāo)值和真誠關(guān)心。

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